我是一个坐落于三线城市的银行网点负责人。从年龄和资历上来说，算是一位相对年轻的网点负责人。2年前，我从一名绩优理财经理竞聘成了支行长，开启了我成为基层管理者的道路。我的网点是一个中等规模的城市支行，一共有9名员工。2年来，在自我能力塑造提升的同时，还实现了网点团队建设特色品牌的打造、支行各项业绩的发展提升和绩效管理模型的塑造运用。
刚到这个网点的时候，对我而言比较大的挑战是两个：一个就是我自己能不能自洽，快速而正确地调整好网点负责人的角色定位并且通过制度规范执行；一个就是面对这些性格各不相同、能力也有差异的网点员工们怎么团结好、带领好。
相较于我做理财经理时的工作更多涉及的是客户经营管理和产品营销及维护。在网点负责人的角色上，主要工作方向就是：领导者--需要承担领导职责，带领团队朝着目标前进，对上协调分支行各部门、对内协调网点各岗位的工作，确保工作的顺利进行；业务专家--需要具备扎实的业务知识和经验，能够对团队员工进行指导和建议，帮助员工解决业务问题；服务提供者--需要关注客户需求和服务质量，同时为团队员工提供支持和帮助，确保客户满意和业务发展。
作为网点负责人，还有非常重要的一项工作就是团队管理--需要负责团队的日常管理和协调工作，包括人员分工、工作安排、考核评价、业绩督导等；一定要把握好网点的工作节奏和业务发展节奏，并且把很多的任务目标翻译成网点人员每日应该做、可量化、可评价的动作。这也就是网点绩效考核的框架，这个框架非常重要。它是日常管理的对照组，也是网点负责人手上掌握正反激励的指挥棒。
我们支行的绩效考核的框架，我主要是从3个方面去考虑的，分别是可以被定量分析的业绩类指标、行为类指标和需要定性的评价类指标。当时我自己在思考拟定了一个大框架，过程中也在观察员工的一言一行，并且和几位网点员工还讨论了部分内容。大概在我来这个网点做负责人的第三周，第三周的周会上，我带着员工仔细解读了我们网点的绩效考核方案、现场讨论并做了些许调整，然后确定下来后就全员遵照执行。
业绩类指标是首先遵循的是“多劳多得”原则，毕竟每笔业绩的达成都需要大家付诸具体的行动。但是在细节上我又更加精细化了，从而“兼顾公平”。比如存款是自己协储来的还是前台/厅堂劝储来的，其实不太一样的，因为涉及网点资源的利用，这里就需要分成两个比例，而且要求每日做好登记并由另一同事进行复核签字。还有就是很多代销类业务，可能涉及转介、意向客户跟进等情况，那么营销过程中可能多人参与了，那比例的规定我还是先沟通好比较合适。
其次是设置了业务指标的“分管员制度”，我们行的考核指标真的太多了。举个例子吧，一个四季度KPI收官的指标就要27项。说实话，让我一个人来管来盯，我也确实管不过来，而且我也不是所有业务都非常懂特别擅长。那么就让不同的员工来认领不同的业务指标，确保指标有人管、有人懂。
因此在绩效考核方案里，我们会把各项指标考核及分管人员进行明确，同时对分管人员落实分管业务指标的挂靠考核，从而把网点负责人的压力分解下去。以我们网点为例，我们结合同事们的不同岗位和个人情况，进行了以下的分解。
从而让每位员工能负责一类产品/活动/业务类型，并成为我们网点的“某某专家”。日常就能利用晨会的3-5分钟进行知识分享，确保能人人学习、人人分享。这样能更好地推动网点形成更多有效销售线索，保证团队协作顺畅，激发员工内生动力。同时因为分管指标是影响最终个人绩效考核结果的，各位分管同事也会盯起来，想办法提升和达标。
可以说如果没有行为类指标的设置，唯业绩论的话，最后网点团队的氛围肯定是不好的。造成安排如果不是能马上产生业绩的工作，肯定会有员工推脱不愿。比如服务态度的问题、客户电访的安排、网点办活动能不能全员参与支撑、需要走访外拓的时候能不能不只是支行长和大堂经理出门？很多网点日常工作中的行为，如果依靠员工的自发积极性或者直接摊派给某几个岗位角色都是不合适的。
所以我们的绩效考核方案里就规定了很多不一定能马上实现产能但必须落实的经营行为要求，比如每周电访的达标数据，有正负向考核的；网点主题活动的开展和外拓工作的人员安排等。现在回头再看，正是有行为类指标的落实，才让网点形成了“人人都认可、人人都干活、人人有反馈”的比较实在的工作氛围；同时也通过精细化的过程管理，确保了后续比较好的经营成果。
这里面是我作为网点负责人给予的主观评价。一般我会观察人员工作的情况，还有特殊事件和临时任务的配合反馈程度，同时也会考虑到他们的阶段改善情况来正向赋分。另外就是如果涉及内控合规、客户投诉等问题，还会有负向扣分。比如我们的周会上有个固定的动作，就是随机抽查一段服务监控或者一通电话录音，给予服务抽查情况评价。其实我的定性评价得分占总分的比例不高，大概10%的样子。但我觉得这个部分不能没有，网点负责人的权力是需要在一定合理范围内展示出来的，我们也要通过制度保住自己的“话语权”。
有了制度才有机会开展落实和实行，我现在也很庆幸自己当时很快地就把绩效考核制度规定出来了，让我在管理上有依据、有方法还能对员工造成实质的压力和影响。
对于网点负责人而言，怎么团结管理员工，除了有科学的绩效考核方案落实，还需要针对每个人的情况，开展好一对一辅导。毕竟在工作过程中确实可能遇到一些“怪人”或者说“刺头”，这些人会比较难搞。那么怎么“以人为本”，通过网点负责人的一对一辅导沟通，让他们“为我所用”呢？今天我也分享两个让我印象深刻的人员管理故事。
我们支行的王经理是一位很资深的客户经理，年纪比我大了十几岁，我一直也很尊敬她。她说自己啊，腰椎不好不舒服；说自己不能长时间站着，也不能长时间坐着。这我听到之后，其实心一凉，觉得她的言外之意就是不能多干活，很担心她变成了我网点的“一尊大佛”。
这类人呢，其实就是网点负责人会比较头疼的员工类型了，网点负责人管不动她。那我也花了一些心思，毕竟资深的客户经理对我们网点还是非常重要的，而且不能因为她一个人影响团队的氛围和士气。
那么在日常工作中，我常常和大家一起讨论工作发展，互相交流想法，想办法给网点多创收；对于种类丰富的产品或者主题形式不同的客户活动，会虚心向王经理请教，这个方面她确实经验丰富。
我还制定了一个小福利团建活动，就是网点员工的生日我们大家会一起庆祝，也是希望团队的士气会更好。那么在王经理生日那天，网点购买了蛋糕，所有员工开心地为她唱生日快乐歌、许愿、吹蜡烛，现场氛围非常好。另外我还把之前王经理工作中的电访照片、走访照片、活动照片等等各种工作碎片都整理了一下，用剪映软件做了一个小视频，从小红书里抄录了几句文案，配上音乐放给她看了。因为我确实也是用心准备的，王经理感动到几度落泪，感叹自己可能已经有十几年没有过生日了，更别说是领导和同事给她过生日。
在不断地日常关怀中，我现在再给王经理安排工作任务时，再也没有听到像以前一样推脱了。今年阶段性营销期间，王经理表现也特别出色。在厅堂客流量不多的情况下，一个客户都不放过，100%开口积极营销；同时认真筛选系统开展电访邀约，实现大客户精准营销。那么在她做得好的时候，我也不吝啬掌声，多夸奖多推荐。比如把她的营销案例包装后提交省市分行。由于她各项漂亮的业绩数据以及我们支行的推荐，她也成功拿下了省行先进个人。王经理后来多次对我表示了感谢。
所以管理这类员工呢，我觉得作为网点负责人就是需要提升自己的职业素养，通过努力来获得员工的认可和尊重，树立威信；还有更重要的一点就是要激发员工的工作热情。
今年我们网点来了一位00后的员工。虽然很早之前就听说过一句线后要来整顿职场”，但像小曹这样的年轻人，我也算是第一次真正“正面交锋”了。
当时行里打算把小曹分给我们支行的时候，是提前给我打了电话的。领导说来了一个新人，背景学历都很好，让我好好带带她。说实话我还是有点担心的，觉得她太年轻了，还要从头开始教。但是网点负责人哪里有选人的权力呢，我只希望她能是个听线）观察员工，掌握情况
小曹在网点整体表现确实平平，错是挑不出什么大错的，但她的身上有着我们这一代人不曾有的“松弛感”。我大概也能理解，毕竟非常年轻，又不缺钱，家里比较有背景。
几次这样的情况之后，我也“腹黑”了一下。我找了一位认真、肯学、没有什么怨言的年轻员工小刘，和她一起做贷款业务。小刘是劳务外包员工，其实在身份上和校招进来的小曹相比是有劣势的。那么在第1个月的时候，小刘自己对贷款业务也不熟悉，变相成为小曹的小秘书了，网点的业绩量也没有实现增长。
我就单独找小刘谈话了，和她聊聊对她的期许以及后续的职业规划。同时新的贷款业务我都安排给小刘接洽。经过一段时间，客户陆陆续续都会找小刘办业务，而且周末加班也没听到小刘有什么怨言，而是勤勤恳恳。2个月之后小刘的业务就比小曹好了。那么从业务线上来说，我首先找到了能顶起来的员工，我的业务不用特别担忧了。同时在贷款条线上，我们网点的两位员工需要每天报业绩，也就是引入竞争机制，这对小曹是有所刺激的。
虽然单项业务我没有那么担忧了，但针对小曹的情况还是需要找到更好的方式去帮助她改善工作态度。
后面我也接到了领导的电话，帮小曹说情，大概意思是她不想当柜员想做营销。我呢，不卑不亢，委婉地讲了一下目前她的工作表现，特别是在营销方面尚未体现出应有的积极性与能力。我也拜请领导，如果小曹之后还想继续营销岗而不愿意做柜员的话，需要领导帮忙做一下思想工作，让小曹改进、提升工作态度。毕竟其他员工也想要进步和发展，我作为网点负责人，管理需要公平。
通过这一番“宫心计”的操作，我引入竞争，岗位变动，思想沟通，最终小曹发生了变化，逐渐投入工作，周末也开始为客户服务。不管是“躺平的年轻人”还是“有背景的员工”，我们必须承认每个人的起点是不同的，需求是不同的。那么作为网点负责人，针对这类人，如果我们找不到让他/她热爱工作的理由，那就先找到让他/她不得不工作的理由吧，诸如面子、别人的看法、关系等等。虽然听起来我们好像不是那么“不善良”，但我们要清醒地认识到，在这个内卷的时代，过分躺平的同事背刺的都是自己的战友，最终影响的是我们整个支行的业务发展和团队氛围。
以上就是我作为负责人几年以来的管理故事，以绩效考核方案为框架落实制度管理，以员工个人情况具体分析开展一对一辅导，带领团队精细化经营并实现业绩发展突破。
当然了，兵无常势，水无常态，绩效考核没有放诸四海而皆准的金科玉律。只有一切从实际出发，万事以合适最佳，才能打造一个适合自身的且有效果的绩效考核体系。